El Principio de Peter y yo…

Artículo original de José Antonio Ferreira Dapía, sobre el principio de Peter, publicado el 27 de octubre de 2024.

El Principio de Peter , formulado por Laurence J. Peter

¡Ey Tecnófilos!

El Principio de Peter , formulado por Laurence J. Peter, exponen que en las organizaciones jerárquicas cada empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. En otras palabras, una persona que hace bien su trabajo es promovida hasta que, en algún momento, alcanza un puesto donde su rendimiento deja de ser competente, y allí queda atrapado.

Es una idea que, a pesar de sonar mordaz y hasta irónica, ha calado hondo en la forma en que analizamos la gestión y estructura de las empresas. Para quienes llevamos años impulsando y liderando negocios, este principio resulta, como mínimo, provocador. Nos lleva a preguntarnos si realmente nuestras organizaciones están diseñadas para maximizar el talento o si, en cambio, les estamos poniendo límites que terminarán ahogando la competencia y la efectividad.

Para mí, el principio en cuestión es una crítica mordaz a las estructuras rígidas, aquellas que evalúan el éxito en función de la antigüedad y de los méritos pasados, como si fuera la única métrica de valía profesional. Y no lo niego: a veces las empresas funcionan como máquinas que, por inercia, terminan premiando a quienes han demostrado su valía en un contexto particular sin evaluar si tienen las herramientas, las ganas y la preparación para enfrentarse a nuevos desafíos.

Las personas ascienden hasta que su rendimiento se vuelve mediocre

En ese sentido, el Principio de Peter tiene un punto interesante: en muchos casos, las personas ascienden hasta llegar a una carga en el que su rendimiento se vuelve mediocre o insuficiente, pero siguen ocupándolo porque la organización no tiene un mecanismo real para revertir el proceso. La incompetencia, en estos casos, no es una falta de voluntad, sino el resultado de un sistema que confunde experiencia con capacidad universal.

Sin embargo, cuando pienso en este principio en el contexto de mi vida profesional y mi visión de la tecnología y el emprendimiento, encuentro un terreno para cuestionarlo. Porque si bien entiendo la crítica, para mí la tecnología y la formación continua ofrecen un contrapeso perfecto a ese ascenso hasta la incompetencia.

Para evitarlo, es crucial que cada persona tenga las herramientas adecuadas para crecer en habilidades, no solo en puestos de responsabilidad. La clave está en crear un ecosistema de aprendizaje constante, donde cada empleado —y en especial cada líder— se sienta responsable de adaptarse y mejorar sus competencias.

No concibo un entorno en el que el “nivel de incompetencia” sea una estación definitiva; más bien, la veo como una etapa que podemos mitigar con capacitación, tecnología y actitud de mejora constante.

La meritocracia, en este sentido, no debe significar solo dar un puesto más alto a quien lo merece, sino brindar también oportunidades de desarrollo para que cada miembro de la organización evolucione y se mantenga competitivo.

El estancamiento profesional

Otro aspecto en el que diferencia el Principio de Peter es la aparente resignación hacia el estancamiento. Quizás este enfoque tenga sentido en organizaciones donde el cambio y la innovación son mirados con escepticismo, donde se teme que un empleado arriesgue lo establecido por experimentar.

Sin embargo, quienes trabajamos en tecnología entendemos que el mundo avanza con rapidez y que, si no somos capaces de adaptarnos, quedamos fuera. “Tecnologizarse o morir” es mucho más que un lema: es una estrategia. Y eso implica formar equipos que no se limitan a cumplir tareas, sino que crecen como verdaderos emprendedores, asumiendo riesgos calculados, tomando decisiones informadas y siendo proactivos en su propio desarrollo.

Creo firmemente que los empleados deben ser conscientes de su rendimiento, y las empresas deben fomentar la transparencia y la responsabilidad en cada nivel jerárquico. La mediocridad y la apariencia de eficiencia son síntomas de una organización donde no se mide, no se controla y, por fin, no se optimiza.

Frente a la visión de Peter, yo prefiero una gestión donde el rendimiento es tan visible como medible. Mi apuesta es siempre por el rendimiento auténtico, y para ello la tecnología debe servir como un aliado que asegure la eficiencia y elimine esa tentación de aparecer sin actuar.

Aquí radica una diferencia fundamental: no me interesa una organización donde la gente se sienta segura en un puesto que no domina, sino una donde cada persona se sienta motivada a mejorar constantemente.

En mi experiencia, esto no solo es posible, sino que resulta esencial para una empresa que busque ser competitiva y adaptarse a los desafíos modernos. La competencia real y objetiva no tiene nada que ver con aparecer ni con cumplir requisitos de ascenso; se trata de empoderar a las personas para que se conviertan en sus propios líderes.

El Principio de Peter no deja de ser una llamada de atención. Nos recuerda que, si no fomentamos la competencia, terminaremos condenados a promover hasta llegar a un punto de fracaso.

Pero en mi visión, el remedio para esta “enfermedad jerárquica” es invertir en tecnología, en capacitación continua y en el espíritu emprendedor de cada empleado. Porque una empresa no debería estar llena de personas que aparenten eficacia; Debería estar compuesta por individuos que creen en su capacidad de impactar y transformar.

Así, lejos de convertirnos en ejemplos de incompetencia organizada, nos transformamos en líderes que se adaptan, aprenden y mejoran, siempre con la convicción de que, si estamos preparados, no existe nivel de incompetencia que nos frene.

¡Se me tecnologizan!