El alcalde llevaba años sacando pecho.

Artículo original de José Antonio Ferreira Dapía, sobre cómo las decisiones de un alcalde en temas de seguridad mal tomadas pueden acabar en tragedia, publicado el 8 de febrero de 2026.

El día que la música se volvió silencio

¡Ey Tecnófilos! ¿Qué está pasando por ahí?

El alcalde llevaba años sacando pecho. Y, siendo justos, al principio con razón. Cuando llegó al cargo, aquel pueblo era poco más que una rotonda con bar, farmacia y un polideportivo que olía a linimento y derrota. Pero tuvo una idea. Un evento. Una celebración anual que, en su cabeza, iba a poner el nombre del municipio en el mapa.

Al principio fueron cuatro escenarios mal montados, un puñado de voluntarios y más ilusión que presupuesto. Vinieron quince personas. Literalmente. Quince. Contadas. Alguno era primo de otro y dos se habían equivocado de salida en la autovía.

El alcalde no se rió. Ahí estuvo fino. Persistió.

Al año siguiente ya fueron cien. Al otro, quinientas. Luego mil. Autobuses. Prensa local. Subvenciones. El evento empezó a crecer como crecen estas cosas cuando se mezclan ambición, dinero público y la palmadita constante en la espalda. Cada edición era “la más grande de la historia”. Cada foto, una sonrisa. Cada entrevista, un “esto demuestra que cuando se quiere, se puede”.

Y sí. Algo había hecho bien. No seré yo quien lo niegue.

Pero hay una diferencia enorme entre organizar una fiesta y gestionar un riesgo. Y ahí empezó el problema. Porque los eventos, cuando todo va bien, no tienen ningún misterio. El sol brilla, la gente aplaude, el alcalde inaugura y se va a comer con los patrocinadores. Fácil.

El problema es cuando las cosas se tuercen.

Y se tuercen. Siempre.

El recinto se amplió sin replantear accesos. Se improvisaron salidas “temporales” que llevaban años siéndolo. Nadie revisó cargas, ni flujos de personas, ni planes de evacuación serios. El papel lo aguantaba todo. Firmas, sellos, informes genéricos copiados de otros eventos que no se parecían en nada.

La prevención de riesgos no da votos. No sale en las fotos. No se aplaude. Es cara, molesta y exige decir “no” muchas veces. Y eso desgasta. Así que se dejó para más adelante. Como tantas cosas importantes.

El alcalde confiaba en la suerte. En que nunca pasaría nada. En que “aquí siempre se ha hecho así”. En que exageraban los técnicos. En que no hacía falta montar un dispositivo como si aquello fuera algo serio.

Y lo era.

El día del evento amaneció raro. Viento. Calor. Demasiada gente para un recinto pensado para bastante menos. Alguna valla cedió. Un acceso se colapsó. Un rumor corrió más rápido que cualquier plan inexistente. La música siguió sonando mientras algo empezaba a romperse por dentro.

Después vino el caos. Gritos. Carreras. Personas que caen y no pueden levantarse. Salidas que no funcionan. Personal sin formación intentando ayudar sin saber cómo. Minutos eternos. Demasiados.

No hace falta recrearse. Todos sabemos cómo acaban estas historias.

Al día siguiente, silencio. Luego, comunicados. Luego, culpas difusas. Que si fue una concatenación de factores. Que si nadie podía preverlo. Que si la empresa externa. Que si el azar. El alcalde compareció serio, compungido, con esa cara que se pone cuando ya es tarde.

Pero no fue azar.

Cuando no se toman buenas decisiones

Fue una cadena de decisiones pequeñas, cómodas, irresponsables. Fue mirar hacia otro lado. Fue confundir gestión con propaganda. Fue no entender que cuando organizas algo que reúne a miles de personas asumes una responsabilidad brutal, aunque no salga en el programa electoral.

Tenemos demasiados ejemplos en España. Demasiados nombres que todos recordamos. Demasiadas familias rotas por la misma mezcla de negligencia y soberbia institucional. Y siempre el mismo patrón: nadie vio venir lo que era evidente para cualquiera que quisiera mirar.

La corporación municipal también tuvo su parte. Porque gobernar no es aplaudir al que tiene ideas brillantes, es hacer preguntas incómodas. Es exigir informes de verdad. Es parar cosas cuando no están maduras. Es entender que la lealtad a los vecinos está por encima de la lealtad al alcalde.

Aquí es donde conviene parar un segundo. Vamos a intentar aprender algo.

La gestión del riesgo

La gestión del riesgo no es pesimismo. Es madurez. Es asumir que el mundo no es un anuncio institucional. Que las personas se caen, se asustan, empujan, se bloquean. Que las infraestructuras fallan. Que el error humano existe. Y que tu obligación, si mandas, es anticiparlo.

No es cuestión de ideología. Es cuestión de competencia. De respeto. De entender que el cargo no te da derecho a improvisar con la seguridad de otros.

El alcalde, en esta historia, no era un villano. Era algo más peligroso: un hombre convencido de que su intuición bastaba. De que el éxito pasado garantizaba el futuro. De que reconocer límites era una debilidad.

Y no lo es. Es justo lo contrario.

Lo que implica gobernar

Gobernar, organizar, liderar… va de asumir que no controlas todo y que precisamente por eso necesitas método, profesionales y humildad. Lo demás es ruido. Hasta que deja de serlo.

Ojalá esta historia fuera solo ficción. Pero todos sabemos que no lo es del todo. Cambian los nombres, los pueblos, las fechas. El mecanismo siempre es el mismo.

La pregunta no es si volverá a pasar. Es cuándo y dónde. Y quién tendrá el valor de decir “así no” antes de que sea demasiado tarde.

Porque cuando la música se apaga y llegan las sirenas, ya no hay evento, ni titulares amables, ni excusas que valgan.

Solo responsabilidades.

¡Se me tecnologizan!